关于印发《巢湖市计划安置团职军队转业干部考核考试暂行办法》的通知

上一篇: 中华人民共和国主席令（十届第28号）
下一篇: 关于进一步规范药品零售企业经营行为的通知

知识产权的运用比创新更重要

王瑜


　　我国对知识产权长期以来注重保护而忽略运用，知识产权是项财产，只有运用才能产生经济效益，因此对知识产权的运用是知识产权战略最为重要的一环。2008年发布的《国家知识产权战略》将知识产权的运用放到比保护更重要的位置。对知识产权的运用是自己使用或者转让、许可使用这么简单，日本的知识产权战略将运用表述为“活用”，是从企业战略运营的高度来“活用”，本文介绍几家国外大型公司“活用”模式，供企业参考借鉴。

　　技术运用比创新更重要

　　发明家们很是纳闷：“我的创新是非常了不起的重大发明，对现有的产品将是多么大的颠覆，为什么这么好的技术就不能推广呢？”“为什么这么好的新产品就没有市场呢？”很多企业也不禁疑问。其实单纯的新技术无论是多么的高新，并无现实价值可言，其经济价值是潜在的，只有将其商业化后才能体现出来，而且同样一项技术，由不同的人采用不同的市场运营模式，获得的收益将有很大的区别。那么我们该用什么商业模式来推广创新产品呢？我们来看看施乐公司是如何推广其静电复印机的。
　　在上世纪50年代施乐公司得到了“静电复印技术”，施乐公司预示到了这种复印机极大的价值和远大的发展前景，但是该技术的市场化却有个严重的问题。当时盛行的复印技术是“光影湿法”和“热干法”，普通复印机的售价是每台300美元，施乐公司发明的这种复印机光生产成本就高达2000美元，而其配件成本与竞争对手相比又没有任何的优势，那么在这种情况下如何将静电复印机渗入市场呢？施乐公司自己也没有底，于是找到非常著名的柯达公司、美国通用电气公司、IBM公司寻求合作，但是这三家公司都认为静电复印技术没有太大的经济价值。施乐公司又找到著名的咨询公司——ADL公司进行市场分析，该公司认为这种复印机缺乏特定的用途，将在市场上没有发展前途。施乐公司并没有放弃这一技术，而是采取了一种新的商业模式，克服了成本高昂的障碍。这种新的商业模式不是传统的出售，而是向消费者提供租赁服务，每个月只需要支付95美元，如果每个月复印数量超过2000张每张再收取4美分，这是非常有诱惑力的，因为当时的复印机每天只有不到20张的复印量，90%以上的复印机每个月的复印量少于100张。当施乐的静电复印机安装到办公室，因为其复印质量高，而且使用非常方便，用户每天的复印量就超过了2000张。除了月租费，超额的复印数量也为施乐公司带来了滚滚利润，使施乐公司每年保持了40%的增长，在短短的十几年，施乐公司从一个小公司变成了年收入几十亿美元的跨国大公司，成为了世界五百强之一。
　　施乐公司的成功关键在于使用了新的商业模式来推广其新技术，日本的理光和佳能公司在1976年推出小型的桌面复印机，它们的技术受到了施乐公司的嘲笑，但是日本公司新的商业模式迫使施乐公司在2001年退出了小型企业使用的复印机市场。静电复印技术的推广让我们看到即便是一个可以改变世界的高新技术，不一定会被行家们看好，一个被认为没有市场前途的技术，通过新的商业模式，使传统的复印方式被彻底颠覆。复印机技术以及市场的变迁让我们看到，企业是否能实现新技术的经济价值取决于它对商业模式的选择，而不是取决与技术本身的内在特征。一项好的技术与其说是被技术部门开发出来的，不如说是被销售部门推广出来的，从市场的角度讲，技术的推广比技术开发更为重要。

　　将技术出售给竞争对手

　　IBM公司是技术创新领域少有的常青树，从封闭式创新的年代走到了开放式创新年代。在封闭式创新年代，IBM公司推出系统360系列计算机，获得了巨大的成功，以致美国的司法部向IBM公司提起了反托拉斯诉讼。但是到了1992年IBM公司业务的很多方面都面临极大的竞争压力，其创新模式已经不适应时代的发展。1994年IBM公司在一名外行的老总的领导下，从基础研究领域抽身而退，开始重新思考是否应当坚持内部集成化的模式，摒弃了原来为了做出产品，我们必须事必躬亲的想法，变成顾客需要什么，我们就生产什么。
　　IBM公司发明了瓷阻磁头，这种磁头安装在自己的2.5英寸驱动器上，技术的先进性使得IBM公司增加了2.5英寸驱动器的市场份额。后来公司将瓷阻磁头制成外挂式元件出售给其他生产磁盘驱动器的公司，IBM公司这种做法让我们无法理解，按我们的常规思维自己投资研发的先进技术，当然是自己使用以获取高额的溢价。把技术出售给竞争对手，是对公司技术优势的浪费，并且竞争对手可以使用这个技术生产出更好的产品，从而在市场上抢占自己的份额。IBM公司认为与其将这种先进的驱动器只用于自己的电脑产品，享受市场份额所带来的利益，不如通过扩大驱动器的销售量赚取利润，这样利润会更多。IBM公司的举动被证明是十分精明和有远见的，通过公开出售该产品，IBM公司所获得的市场份额要高于其驱动器产品所占有的市场份额。如果IBM公司将先进的技术只限于自己使用的话，将使自己错过占领更大市场份额的机会。
　　IBM公司将先进技术出售给竞争对手，反而扩大了市场份额，获得了更高的利润。国内企业一般选择自己使用，自己享受专利技术带来的垄断利润，认为这样才是利润的最大化。其实从简单的经济学上分析，一个专利的开发成本是固定，销售的越多其边际利益就越大，市场是如此的庞大，以致世界上任何单个企业无法依靠自身的力量生产占据全部的市场，那么将技术许可给其他企业，让其他企业共同来拓展市场，自己从众多的其他企业巨大销量中获取高额的技术转让或许可费是相当不错的选择。IBM公司在2001年因为出售专利获得19亿美元，而当年在基础研究投资上只花掉了6亿美元。出售技术本身就能带来高额的利润，而出售给竞争对手反而扩大了自己的市场份额，提高技术从市场获得的回报，IBM公司的做法对国内企业具有极大的借鉴意义。

　　营造市场生态系统

　　我国很多家企业联合开发的EVD曾经被寄以厚望，技术水准也是一流，也成为了国际标准，但是为什么还是落败了呢？我们制造出了最先进的影碟机，却没有这种影碟机配套播放的光碟。就像没有米，再好的锅都没有了存在的价值一样，消费者不愿意花高价买个新鲜的摆设。一种新产品的推出考虑的不仅仅是产品本身，还要从整个产业链的高度来进行考虑，这对具有一定颠覆意义的新产品来说更为重要。
因特尔公司是世界上超一流的半导体制造商，其生产的奔腾微处理器几乎使用于我们每一台电脑上。这家创立于1968年的年轻公司在2001年年收入就高达265亿美元，在全球近百个国家拥有十万名雇员。为了保持其技术的领先，因特尔公司的创新采取了一种全新的开发式模式，而为了保持其产品的销售份额，因特尔公司则有更为高明的做法。因特尔公司认为如果更多的公司能生产与奔腾微处理器相兼容的产品，或是该产品需要更快的微处理器才能具有工作效率，那么必然会提高奔腾微处理器芯片的销售量。为了实现这个目标，因特尔公司开始积极地扩大外部投资规模，通过合作销售，技术合作和资本投资等多种方式进行，在20世纪90年代，因特尔公司投资了成百上千家公司，其投资的重点不局限于因特尔公司的供应链，还包括软件、硬件制造商在内的“市场生态系统”，这些公司的产品（视频，声频，和绘图硬件和软件）需要计算机内置更有效率的微处理器，因特尔公司惊喜地发现，这些制造商的产品都支持因特尔公司的微处理器产品，向这个生态系统投资，可以增加人们对更新更快的奔腾微处理器的使用，因此刺激了因特尔奔腾微处理器产品的销售。
　　因特尔公司的发展途径对开放式创新模式下垂直管理形式的风险和优点提供了另一种不同的思考方式，公司没有把计算机，软件和其他产品的制作垂直整合到一起，相反地，通过向生产这些产品的企业投资，因特尔公司以更低的成本为它的核心产品获得了财务杠杆效应，于是因特尔模式的触角可以延伸到价值链的最顶端和最底端，并贯穿整个生态系统，但是因特尔公司实际提供的产品仍然高度集中在微处理器和其他半导体芯片上。

　　风险投资助技术推向市场

　　一个国家的科技水平体现在基础科研上，笔者认识一个专门从事技术转移的外国人，他说中国在基础研究能力很强，并且成果非常的不错，为什么我们的企业又为什么没有高新产品推向市场呢？是什么造成了科研机构的先进技术不能转化，而企业对高新技术渴求而得不到的尴尬呢？尽管我们政府在积极组建技术交易市场，搭建技术供应方与需求方的桥梁，仍然不能很好解决技术成果的转化问题？个中原因比较复杂，从基础研究成果到新产品还有一段距离，期间隐藏许多不可预测的风险，因此企业对待这样的技术抱有相当的谨慎。贝尔实验室是世界上顶尖的行业研究机构，朗讯公司继承了贝尔实验室的大部分设施，朗讯公司对基础科研技术的技术转化对我们有非常大的启示作用。
　　为了充分挖掘出贝尔实验室的研究潜力和更好地利用实验室的研究实力，朗讯公司设立新风险投资企业集团，其使命就是充分利用朗讯科技公司的技术，创造新的风险企业，更为迅速地将技术创新推向市场。新风险企业集团经理定期和朗讯公司的研究人员召开非正式会议，讨论各种新创新和新项目，一旦一项新技术或新发现被提名，公司内部的业务部门对该技术具有优先挑选权，如果业务部门无法接管这些技术的商业开发任务，那么新风险企业集团就负责将该技术推向市场。新风险企业集团将为该技术设计一种商业模式，一旦成功后要么回归到朗讯公司内部，要么成为一家独立的公司，被当做营利机构卖给其他企业或者公开上市。朗讯公司通过建立了一个类似内部风险投资机构，把私人风险投资公司所具有的激励机制、风险承担机制和快速决策机制与贝尔实验室雄厚的技术资源和企业文化结合起来。通过一个风险投资机构对基础研究技术进行孵化，待成熟以后再收购，这样避免了新技术所面临风险，又解决了企业对基础研究技术的渴求。
　　1996年贝尔实验室的研究员发明了一项技术，能把模拟信号转变成为数字信号。但是公司业务部门却不看好这项技术，新风险企业集团开始对这项新技术进行商业化开发并组建了工作小组，对其进行商业化运作。后来朗讯公司对数字视频公司进行内部收购，使得朗讯公司在数字网络视频市场的进入提前了很多。新风险企业集团的另外一个作用就是加快了整个创新体系的运作速度，在这个技术飞速变化的新时代，老的创新模式已经不能满足公司的需要了，为了能够战胜对手，必须要具备更快的反应速度。
　　知识产权的运用要因势利导，不同的企业、不同的新技术需要采取不同的运用策略。施乐公司创新的销售模式，IBM公司通过培养竞争对手来扩大自己产品的销售，而因特尔公司更为高明的是营造了一个市场生态系统，自己稳坐在食物链的最高端，享受最高的利润。朗讯公司则是通过内部风险投资的形式来运用推广其高新技术，每个公司都有独到之处，都让我们看到了成功的闪光点，值得我们去借鉴，去学习。笔者希望此文能为我国企业对知识产权的运用模式提供一些借鉴，探索出自己的运用模式，通过对知识产权的运用获得市场竞争的优势，并从中获取更高的利润。

作者：王律师，中国知识产权研究会高级会员

电话：010-5166214，电邮：51662214@sohu.com。






去年年底，最高法院出台了《人民法院审务督察工作暂行规定》，它的问世，标志着人民法院审务督察制度正式确立，建立科学、高效、有序的审务督察制度，是最高法院按照中央政法委的要求，经过深入调研，论证后推出的一项重大司法改革之措，旨在进一步完善内部监督体系，有力推动公正、高效、廉洁文明执法，其意义重大、影响深远。然而，由于我国司法机制体制上的原因，基层法院审务督察工作起步较晚，机制也不科学、不成熟、不统一，运行中也暴露出了诸多问题，这些已成为制约审务督察工作科学发展的一大难题。笔者结合基层法院实际，就如何做好当前审务督察工作谈些粗浅看法，以期推动审务督察工作进一步规范和取得新突破、新成效。

　　一、基层法院审务督察工作存在的问题

　　（一）认识缺位。当前，基层法院审判任务艰巨繁重，“案多人少”矛盾日益加剧，为完成好繁重复杂的各项审执任务，基层法院不得不把更多的精力与物力投放在审执工作上，加上法院也历来存在“重审判、轻管理”的观念，从而把审务督察工作放在十分滞后的位置，甚至有个别领导还片面认为，只要抓住抓好审判工作这一中心主线，法院工作自然会搞好，至于审务督察工作可紧可松，也可有可无，还有不少同志缺失督察理念，对审务督察工作产生反感，实践中也不愿配合，不能形成大督查格局，也不能真抓实管，导致督察工作不能落实，效果不到位。实践证明，法院督察工作能否搞得好，能否取得新突破、新成效，关键取决于领导，特别是主要领导的重视与否。

　　（二）机构缺位。当前，绝大多数基层法院既没有专门督察机构，也没有专职督察人员。通常，督查工作只是主要领导或党组临时安排而已。有时由指定领导带领政公室，监察室，办公室负责人到各庭、室、局、队转一圈完事。

　　（三）规制缺位。目前，基层法院都没有建立起审务督察机制，有时对某项工作的督察，仅根据主要领导或党组会议临时要求而进行，没有形成长放机制，使审务督察工作处于无序、低效运行状态。

　　（四）效果缺位。基层法院审务督察工作效果不明显的主要原因有三个方面：一是督察工作没有归口管理。督察工作责任制无法落实，出现领导不重视，督察无人抓，想抓临时派，督察搞应付的局面，没有形成督察合力，工作成效难以提升；二是督察人员怕得罪人，怕失去群众基础，影响个人前途，所以在督察工作中避重求轻，强调客观原因多，查找主观原因少，广开绿灯；三是广大干警督察意识淡溥。没有形成自觉接受督察的良好氛围，被督察的对象临时应付，消极应战，这样导致督察工作的效果无法到位。

　　二，改进审务督察工作的对策建议

　　（一）提升认识。审务督察工作能否取得新突破、新成效，关键在于领导重不重视，特别是主要领导的认识与态度。但无论从哪个角度而言，我们都要清醒地认识到抓好抓实审务督察工作是改进法院工作作风，提升司法形象，推进法院队伍建设的重要途径，广大干警，特别是法院主要领导要充分认识审务督察工作的重要性、紧迫性和长期性。

　　（二）配强力量。要做好当前审务督察工作，就要先解决好机构和人员配备问题，为改变以往督察工作“临时定，临时派，到头来无人负责”的状况，在笔者看来，必须要解决好如下几个方面的实际问题：一是要解决好机构设置问题。基层法院要专门成立审务督察大队，实行监、督分离，同时要问编委部门申请解决机构编制，落实好机构级别待遇（应为正局级单位），审务督察大队长由一名党组成员兼任，另设政委一名，副大队长一名；二是要配好干部。基层法院应选调三名敢于坚持原则，不徇私情，严守纪律，忠于职守，清正廉洁，工作在五年以上，并具备大学专科以上的法官到审务督察部门工作；三是把督察工作纳入一把手工程，由法院院长亲自抓。

　　（三）完善机制。在开展审务督察工作中，要紧密结合各基层法院存在的突出问题，不断完善督察工作机制，明确督察工作重点和措施,形成督察督办的长效机制，切实提高督察实效和质量。笔者认为，基层法院应创新如下督察工作机制：一是要确立定期督察工作机制。审务督察部门要根据本院工作实际，确定在五个工作日内开展一次审务督察，即在五个工作日内安排一次督察行动，对本院的各部门上下班，办公作风，庭审纪律等内容进行抽查；二是要确立不定期的暗访督察机制。基层法院应在当月内在社会上开展一次暗访督察活动，即对辖内的宾馆、酒店、茶馆等公共娱乐场所进行暗访；三是要确立专项督察工作机制。基层法院应对重点司法环节，重要司法领域，风险高的节点上进行专项督察。比如对重大拍卖执行程序，重大影响的诉讼案件审判活动，法院工程建设领域等重要活动进行明察暗访；四是要确立审务督察记录制度。审务督察工作人员在执行督察工作中时应出示审务督察证件，并根据督察发现的问题及现场查纠的情况　，及时填写《审务督察记录单》交由被督察对象核对签名，拒绝签名的，由其它督察人员见证说明；五是要确立审务督察警示机制。审务督察部门对本院各部门或工作人员在审务工作中存在的突出问题，在报院长批准后，由督察部门向有关单位和个人发出《审务督察建议书》提出限期改正的意见和建议，被督察的部门和个人应在规定时限内向督察部门反馈整改情况；六是要确定督察工作责任考核处罚机制。基层法院应把各部门及干警的审务工作内容纳入年终目标考核范畴内，明确责任和奖罚措施，这样能大为增强干警的自觉性和督察人员的责任心；七是要确立审务督察工作通报分析机制。审务督察部门必须根据本院党组的决定或在本院院长的亲自领导下，应如期如质完成好各项督察任务，同时定期（每季度）将审务督察情况在本院院务会上做出分析与通报，并形成长效机制，以不断提升审务督察工作水平。


作者单位：湖南省邵东县人民法院